项目背景

该企业为华南地区环保材料与再生资源利用企业，年营收约90亿元，原有业务以工业废弃物填埋处置为主。在“双碳”政策驱动下，企业战略转型为资源循环利用综合服务商，新增了再生骨料、再生塑料粒子和危废资源化三条业务线。新业务与老业务在运营模式、客户群体和核心能力上差异显著，原有的组织架构和流程体系已无法支撑多业务并行发展。

客户诉求

• 围绕战略转型重新设计组织架构，兼顾新旧业务的差异化管控需求；
• 建立覆盖全业务流程的标准化体系，确保新业务快速复制的同时保持运营质量；
• 解决转型期核心人才流失和新业务能力缺口的双重挑战。

项目难点

• 老业务（填埋处置）属于许可经营型，重资产、长周期；新业务（资源循环）属于市场驱动型，快迭代、重技术——两类业务的管控逻辑完全不同，无法用同一套组织模式管理；
• 三条新业务线均处于从0到1的建设阶段，流程体系近乎空白，但同时又面临市场窗口期的时间压力；
• 转型过程中原有中后台部门（财务、人力、采购）的服务能力无法匹配新业务的快速响应需求；
• 外部引入的新业务团队与内部成长的老团队在文化理念和工作方式上存在明显冲突。

攻坚过程

项目组以战略落地为导向，首先协助管理层明确了“战略管控型总部+差异化事业部”的管控架构：总部聚焦投资决策、资源配置和风控合规，各事业部按业务特性设置差异化的运营权限和考核方式。老业务事业部采用标准化运营管控模式，重点优化成本效率和合规水平；新业务事业部则采用敏捷运营模式，在研发、市场等前端职能上赋予更大的决策自主权。流程体系方面，顾问团队采用分级建设策略——集团层面统一了财务核算、采购管理、人力资源等通用流程，事业部层面授权建设研发、生产、销售等业务流程，并通过端到端流程视图确保跨部门、跨层级的接口清晰。在变革管理方面，项目组设计了分阶段的组织切换方案，设置了3个月的过渡期和联合办公机制，帮助新老团队在实战中建立信任与协作默契。

项目成果

• 在“双碳”政策环境保持稳定的前提下，新业务线从立项到具备运营能力的时间缩短约22%，再生塑料粒子业务在投产后第7个月实现盈亏平衡。