项目背景

该企业为通用设备制造集团，年营收约70亿元，通过并购和内生增长在五年内形成了四个事业部、十二家子公司的格局。业务涵盖工业泵阀、压缩机、减速机及环保装备。集团化扩张速度快，但管理体系停留在单工厂阶段。

客户诉求

• 明确集团总部与事业部、子公司之间的管控边界和权责划分；
• 解决子公司各自为政、重复建设、采购不协同的问题；
• 建立集团层面的战略执行监控和资源配置能力。

项目难点

• 四家被并购子公司保留了原有的管理体系和流程，与集团制度存在严重冲突，部分子公司甚至使用不同的财务核算标准；
• 创始团队仍然习惯“一竿子管到底”，事业部总经理有责无权，关键决策仍需集团董事长审批；
• 集团层面缺乏统一的信息系统，各子公司的生产、采购、财务数据口径不一，合并报表需要人工调整；
• 子公司管理层对集团管控存在抵触心理，担心被“收权”后丧失经营灵活性。

攻坚过程

顾问团队首先完成了集团管控模式诊断，根据各业务板块的成熟度、关联度和管理能力，差异化设计了“战略管控型总部”框架：对核心主业（泵阀和压缩机）采用运营管控模式，对新兴业务（环保装备）采用战略管控模式，对新并购企业采用财务管控过渡模式。在此基础上，梳理并发布了集团权责手册，明确了42项核心权限的归属层级，将日常经营决策权下放至事业部，将投资、人事、采购策略等关键权限收归集团。同时推动建立了集团级采购平台，对通用性原材料和设备实施集中采购，首批整合即实现了显著的成本节约。

项目成果

• 权责手册正式发布并执行6个月后，集团关键决策的平均审批周期从15个工作日缩短至8个工作日；