项目背景

该企业为大型建筑材料集团，年营收约130亿元，业务覆盖水泥、商品混凝土、新型墙材三大板块，下辖12家子公司分布在六个省份。集团近五年通过连续并购实现了规模翻番，但管理整合严重滞后，子公司各自为政的问题日益突出。

客户诉求

• 建立与集团规模匹配的战略管控体系，实现总部对子公司的有效管控而不丧失灵活性；
• 构建统一的绩效管理和权责划分机制，解决“总部管不住、子公司跑不动”的双输局面；
• 推动关键职能的协同整合，释放集团化运营的规模效应。

项目难点

• 总部职能定位模糊，既想实施战略管控又忍不住干预日常经营，导致决策链条冗长而责任不清；
• 12家子公司沿用了被并购前的各自管理体系，绩效考核标准、薪酬体系、审批流程差异巨大，缺乏统一的管理语言；
• 采购、财务、技术等关键职能的集团化协同几乎为零，同一集团内不同子公司的水泥采购价差可达15%以上；
• 子公司管理层对集团管控存在较强抵触情绪，担心整合后丧失自主权和既得利益。

攻坚过程

顾问团队首先协助集团明确了“战略管控型总部”的定位，将总部职能聚焦于战略规划、资本配置、核心人才管理和关键风险控制四大领域，将日常经营权充分下放至子公司。在此基础上设计了分级授权体系，按决策事项的战略重要性和风险等级划分了“审批-备案-自主”三个层级，明确了72项核心权责的归属。绩效管理体系方面，建立了“集团KPI+板块KPI+子公司KPI”三级联动机制，将集团战略目标逐层分解，同时设计了子公司总经理经营责任状和任期考核制度，将短期业绩与中长期能力建设纳入统一考核框架。在协同层面，优先推动了采购集中化和财务共享中心建设——采购端建立了集团级集采平台，对煤炭、石灰石、外加剂等大宗物料实施统一招标；财务端建立了共享服务中心，统一了核算政策和资金管理规则。项目推进过程中设置了四轮管理层对齐会议，通过充分的沟通和试点验证逐步化解子公司管理层的顾虑。

项目成果

• 权责手册正式发布并执行6个月后，核心决策审批周期从平均22个工作日缩短至10个工作日，子公司自主决策覆盖率从35%提升至60%；